AVANT LA TRANSMISSION
- Vraiment prêt à faire le pas ?
En rencontrant des chefs d’entreprise qui envisagent de vendre leur société, il apparaît souvent qu’en creusant un peu, nous réalisions qu’il s’agit plutôt d’un projet que d’une réelle envie. Qu’est-ce qui peut bien inciter un entrepreneur à précipiter la transmission de son entreprise. Sans être exhaustif, on peut citer une pression financière (réaliser un gain pour financer un projet ou sa retraite), une pression familiale (conjoint ou enfants qui supplient leur parent de s’arrêter) ou des facteurs plus liés à son statut social ou son avenir, tel que présentés ci-après.
- Perte d’un statut social
Le statut de patron comprend une dimension sociale importante qui peut se retranscrire à travers différents aspects : respect, notoriété, pouvoir, contrôle, etc. Vendre risque d’écorner une partie de ce statut et la peur de « ne plus exister » au sein de la société est parfois un ressenti assez fort. On retrouve également la peur d’être jugé « pour avoir vendu un patrimoine », notamment dans les cas de sociétés familiales vendues à des tiers.
- Quel repreneur ?
Les attentes sur le profil du repreneur font parfois naître des déceptions. Tout d’abord, il est de plus en plus commun de rencontrer des entrepreneurs dont les enfants ne sont pas intéressés à reprendre le flambeau car ils ont choisi une autre voie professionnelle. Un cas d’école, bien qu’étonnement, cet aspect est parfois plutôt bien vécu par le vendeur puisque « la pression de la succession » ne sera pas un point de friction familial. L’espoir peut reposer sur un autre membre de la famille ou sur un (ou plusieurs) employés, mais les enjeux de financement réduisent dans certains cas grandement les probabilités de succès. Ainsi, on peut souvent lire la déception ou la frustration de ne pas transmettre l’entreprise au « repreneur idéal ».
Sur le marché de la fusion, acquisition et transmission d’entreprises, il existe des alternatives intéressantes, qui font toutefois bien souvent naître des sentiments d’inquiétude auprès des vendeurs. Family office, Private Equity ou Search Funds : autant de solutions de financement (aux relents anglo-saxons, mais certes bien suisses) qui offrent des solutions viables aux entreprises. Nous reviendront spécifiquement sur ces modèles , encore trop peu connus des PME suisses, dans un article ultérieur.
PENDANT LE PROCESSUS DE VENTE
- Quel prix pour ma société ?
Si une évaluation de l’entreprise a eu lieu préalablement – tel que nous le conseillons vivement – cela ne signifie pas pour autant que les propositions de reprise formulées par les acquéreurs potentiels correspondront aux attentes du vendeur. Il est probable alors que cela représente un gros frein à la vente, voire la compromette totalement.
Dans un processus de vente à un tiers, le chef d’entreprise va récolter des offres indicatives pour l’acquisition de son entreprise. Quel prix va-t-on m’offrir ? Pourquoi ce prix diffère-t-il des estimations de mes conseillers ? Il s’agit ici d’un mécanisme d’offre et de demande et le curseur est rarement aligné de prime abord. Raison pour laquelle la négociation est une étape importante dans la vente d’une société. Cela implique malgré tout de faire des concessions par rapport aux chiffres que l’on avait envisagé, impliquant amertume, regrets ou déception.
- Un processus long (et dur pour les nerfs)
Au cours du cycle menant à la vente d’une société, l’étape des audits de vérifications menés par l’acheteur (la fameuse « due diligence ») est un moment redouté. Il faut travailler à livres ouverts et répondre aux moindres points de détails requis par les conseillers fiscaux, légaux et financiers de l’acheteur. En fonction de l’ampleur de la transaction, les analyses peuvent être très poussées et devenir chronophages. C’est un processus qui irrite bien souvent le vendeur, qui peut se sentir « déshabillé » sans raison puisqu’il lui semble avoir toujours dirigé son entreprise de manière exemplaire.
Généralement, la phase finale d’une transmission est la plus tendue. Tout le monde a beaucoup travaillé, mais il faut encore négocier les termes du contrat de vente et s’accorder sur des formulations en respectant la sensibilité du cédant comme celle du repreneur. Le rôle des conseillers devient alors essentiel pour garder la tête froide et négocier de manière équilibrée, évitant tout piège de surenchère sur des aspects légaux finalement peu pertinents en regard à l’essence de la transaction. L’identification des « deals breakers » en amont est important afin de préparer le chef d’entreprise à entrer dans cette phase délicate et mieux appréhender l’ascenseur émotionnel de la négociation.
APRÈS LA VENTE
- Devenir employé de sa société…
L’après-vente peut s’avérer difficile à vivre pour le vendeur. Il est en principe amené à accompagner la transition, sans réel pouvoir de décision. Devenir employé de l’entreprise que l’on a dirigée durant de nombreuses années n’est pas une chose aisée et implique des qualités d’empathie voire de résilience. Une réflexion sur son avenir dès la fin des rapports de travail peut être utile pour limiter la frustration liée à cette période de transition.
Quelques conseils pour limiter les feins émotionnels
Il est important de reconnaître et de comprendre ces freins émotionnels afin de pouvoir les gérer de manière appropriée. Parler à un conseiller en entreprise ou à d’autres entrepreneurs qui ont déjà vendu leur entreprise peut être utile pour obtenir des conseils pertinent et de l’empathie.
- Planification à long terme
Commencez à réfléchir à la transmission de votre entreprise plusieurs années à l’avance. Cela vous permettra de prendre le temps de préparer tous les aspects de la transition.
- Évaluation de votre entreprise
Évaluez la valeur de votre entreprise pour déterminer une fourchette de prix de vente. Cela vous aidera à fixer un chiffre réaliste et à identifier les domaines qui pourraient nécessiter des améliorations (donc de la plus-value) avant la transmission.
- Formation et développement de la relève
Identifiez et formez un successeur potentiel au sein de votre entreprise. Assurez-vous qu’il dispose des compétences nécessaires pour prendre la relève avec succès. Il est également possible de l’intéresser au capital de l’entreprise et ainsi faciliter le financement lié à l’acquisition de vos participations.
- Communication avec les employés
Informez vos employés de vos plans de transmission afin de minimiser les incertitudes et de maintenir leur engagement. Cela peut générer des vocations au sein de vos équipes et mener vers une solution de reprise interne idéale.
- Identification d’acheteurs potentiels
Identifiez des acheteurs potentiels au sein de votre réseau et établissez des relations avec eux. Cela peut inclure des membres de la famille, des employés, des concurrents ou des investisseurs. Lire la presse économique et participer à des conférences sur le sujet sont également de bonnes sources d’informations pour identifier les acquéreurs stratégiques.
- Mise en place d’une équipe de conseillers performante
Avoir recourt à des professionnels qualifiés pour vous aider tout au long du processus de transmission. Attention, la transmission d’entreprises comprend plusieurs phases et plusieurs métiers différents interviennent parfois simultanément (fiduciaire, conseiller en transmission, avocat d’affaires, fiscaliste). Prendre le temps de bien s’entourer vous permettra de gagner un temps précieux par la suite.
